Treball en equip

Treball en equip
Em faria una certa il•lusió cursar a la UOC alguna matèria de Ciències Socials, com historia, antropologia, semiòtica, sociologia o disciplines semblants.
Em diuen persones que hi estan estudiant, que el disseny curricular pot ser bastant lliure per el que segurament no em costaria gaire acoblar-me, encara que sempre seria d’agrair que fos encara mes adaptable als meus “capricis”, tenint en compte la meva situació, edat i perspectives de futur.
De totes maneres hi ha un aspecte que m’ha frenat absolutament: el treball en equip i la manera d’entendre’l en la UOC, d’acord amb el que m’expliquen aquestes persones que hi estudien.
Diuen que en un determinat moment et poses en una mena de xarxa social, un aparador, circumscrit als alumnes de la classe, i un cop intercanviats uns quants comentaris superficials, un mateix es va configurant l’equip de treball.
Després, m’expliquen, venen els drames ocasionats per els companys mandrosos que no fan res, per els poc eficients, per els que no intenten aprendre sinó només aprovar, per els que ho deixen tot per darrera hora, per els que no volen planificar res, per els que només els agrada discutir sense arribar a cap conclusió, per els que abans de mirar res ja reparteixen la feina i després s’ho tiren a l’esquena, per els que sempre esperen que algú faci alguna cosa, per els que sempre tenen altres coses a fer, per els que perden la memòria, per el que parlen i prometen molt, ... , en fi, una fauna variada que no cal pas detallar més.
Es veu que es tan desmotivador que alguns alumnes pensen en fins i tot deixar d’estudiar per no suportar aquesta situació d’estrès, extremat quan s’acosta l’hora de presentar treballs.
A mi em fa l’efecte que el treball en equip està poc entès i que, sobretot, vol estar poc entès. Ens el imaginem com unes persones que s’ajunten i que, de forma més o menys assembleària, es posen a fer una cosa i entre tots, senzillament, pareixen una nova criatura . Al meu entendre, amb aquest plantejament es pot aconseguir que el resultat del equip sigui com a molt bo el que pugui fer el millor integrant del mateix.
I aquest no és pas l’objectiu.
Si ens ajuntem es per obtenir, gràcies a la interacció i a les sinergies derivades, un resultat superior al que podria donar el millor integrant. El grup com a tal ha de excedir les capacitats de cadascun dels seus membres i també la suma de les capacitats individuals.
Com ho hem de fer?.
Sense ser un especialista en la matèria ni haver reflexionat gaire, estic escrivint al dictat de la meva intuïció i experiència, m’atreveixo a exposar un punt que em sembla fonamental. Podríem comentar molts altres aspectes però l’experiència em diu que convé fixar-se d’entrada en aquest.
Cal que un grup compti amb la funció “direcció”, es a dir, amb al menys un director, o equip directiu, que exerceixi com a tal. L’objectiu primer d’aquesta funció es aconseguir el millor resultat possible del treball que és desenvolupi.
Aquesta obligació ha de desgranar-se en un seguit de reptes més petitons, la combinació i sinergia dels quals permetrà abastar-la.
Comencem per la necessitat de fixar els objectius del grup. A vegades està molt clar des d’un començament però sovint només hi ha una idea vaga del que és busca i el primer esforç del grup cal dedicar-lo a concretar-la. Saber el que és vol i tenir clar com avaluarem si ja ho hem aconseguit. Si després cal canviar, es canvia: segur que no caldrà llançar tot el treball fet.
Després cal que la funció direcció consensuï, o ordeni si no és possible l’acord, un mètode, unes regles de joc tant de com és comunicaran els diferents membres del grup, com de com es documentaran els avenços, de com es faran les reunions, virtuals o presencials, de com es prendran els acords.
Fixar la feina que ha de començar a fer cadascú i els punts de revisió necessaris, així com un calendari de com s’ha d’anar desenvolupant la feina.
La direcció ha de responsabilitzar-se de que aquest mètode i calendari es compleixi i de cridar al ordre a qui es passi de la ratlla. Per això darrer cal haver acordat un codi intern de conducta.
Ha de detectar el problemes que vagin sorgint, tant els de mètode com els d’enfocament del tema com els de distanciament dels objectius proposats, debatre’ls internament i decidir juntament amb tots els membres la conveniència de fer canvis. Haurà d’aconseguir un compromís suficient o forçar la situació per no encallar-se en un carreró sense sortida.
Cal anar revisant els resultats i exigir més concreció, claredat, profunditat, amplitud i més proves,fins que la direcció es senti capaç de presentar el treball com si fos seu, donar la cara, responent per tot l’equip.
Ara, per fer tot això a un director d’un grup de treball li cal acumular un seguit de virtuts i recursos gens menyspreable i, malauradament, no gaire comuns.
Ha de poder triar l’equip mínimament, dintre d’un ordre. Quan érem petits i un grup de xavals volíem jugar a futbol, emergien, d’una forma misteriosa i natural al mateix temps, dos capitans que escollien per torn alternatiu els integrants del seu equip. NO pot ser menys un equip de treball!.
Li cal tenir autoritat: que se’l reconegui com algú que pot portar a bon fi l’empresa iniciada, capaç de donar la cara per el altres, de respondre del que facin. En alguns ambients molt jerarquitzats cal que, alhora, tingui també “poder” entès com capacitat de decidir el futur de la vida dels altres.
Necessita capacitat de lideratge o, el que és el mateix, habilitat per convertir els objectius en uns reptes encantadors i de valor.
Ha de poder castigar el que no compleix les regles del joc, com per exemple expulsant-lo. Seguint amb l’exemple dels equips de futbol que abans explicava, quan allà sorgia un conflicte i el capità expulsava algú del seu equip, o aquest es rebel•lava quan el feia jugar de porter, només hi havia tres possibilitats: el escollit abaixava el cap, o aquest assolia la categoria de capità o es resolia a cops de puny.
També li cal sentit crític per veure quan bé o malament està una cosa i olfacte per descobrir si pot demanar més al equip i ja ha arribat al seu màxim per el temps de que es disposa.
Ha d’escoltar molt i confiar en la feina que fan els altres. En general ell no la podria fer tant bé per que disposa d’especialistes que el superen en els seus àmbits de coneixements i habilitats.
I ha de cobrir una ma de ferro, imprescindible per aproximar-se al objectiu, amb un guant de seda, no pas fingit ni amanerat, perquè les formes son importantíssimes per mantenir una bona relació i influir subtilment sobre el fons dels assumptes.
Penso que en el món educatiu es aplicable el mateix esquema encara que hi ha alguna possibilitat més en el entorn dels objectius a aconseguir. N’hi ha un que li pot ser propi: aprendre a formar part d’un equip de treball i aprendre a dirigir-lo. Evidentment formar part d’un equip es necessari per formar-se però també cal una certa formació prèvia per sintetitzar, presentar, argumentar i acostumar-se a dependre dels altres i que els altres depenguin del que fas. O simplement pot ser un grup per aprendre una matèria o un grup per anar una mica més enllà del que és conegut fins aquell moment.
En tots aquests casos crec que és molt convenient una bona direcció per arribar a la meta i evitar el desànim dels participants. Em fa l’efecte que les anomenades empreses de negoci, com ESADE o IESE, ho tenen molt en compte, des de triar els integrants fins un seguiment de l’actuació de cadascun d’ells.